За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.
3) продвижение и перемещение работников по ступеням служебной и профессиональной карьеры
7) мотивация персонала при нововведениях;
Если инновационно-коммерческий менеджмент будет соответствующим образом организован, и представлять определенную структуру, то он может эффективно выполнять названные функции. В общем виде структуру определяют как относительно устойчивое единство элементов системы, их отношений и целостность свойств. Следует учесть, что наличие структуры делает систему целостной и именно структурный анализ позволяет отобрать самые необходимые базисные элементы взаимодействия внутри объекта и можно получить о нем существенное представление.
Известно, что человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. В соответствии с этим можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям:
1) они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;
2) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними;
3) они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения;
4) они чувствуют, что потеряют «лицо» в глазах руководства;
5) они не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.
Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек.
Необходимо сказать, что крупные стратегические перемены, в том числе в кадровой сфере, часто осуществляются без учета мотивации сопротивления. При возникновении задержек и неэффективной реализации новшеств, как правило, принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к источникам сопротивления. С этой целью необходимо проводить совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц нередко остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: слабым работникам и группам отдаются приказы, назначаются наказания.
Такой процесс, хотя и неэффективен, но все же дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается, так сказать, «на круги своя». Поэтому требуется постоянная работа по нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и работников. Для этого желательно, чтобы первым шагом до начала нововведения стала «подготовка почвы» или создание «стартовой площадки нововведения».
Это первый подготовительный этап кадровых нововведений, когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс. При этом разрабатываются планы кадровых нововведений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействия и этапы осуществления новшества. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новациям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.
Вторым шагом является анализ поведения ведущих работников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе разрабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.
На третьем этапе принимаются меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого преодолеваются неверное понимание и преувеличенный страх перед изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменения для результатов деятельности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации.
На четвертом этапе эта информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы», из числа сторонников преобразований. Если позволяет время, проводятся изменения в структуре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований. Можно включить туда также и слабых сторонников новации, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов.
Если дать оценку о состоянии кадровой системы по анализируемому предприятию, а именно ОАО «ТАРКИ-ТАУ», то здесь можно выделить такой недостаток как несовершенство кадровой службы. Исходя из сделанного анализа, мы предлагаем следующие методы управления нововведений в кадровой системе. Для эффективной реализации кадровых нововведений можно использовать различного рода экономические стимулы. В ходе кадровых нововведений можно использовать следующие конкретные формы поощрения:
Анализ деятельности ОП ОАО Завод Универсал
экономический
Местом
прохождения производственной практики является ОП ОАО «Завод Универсал».
Цель
практики - систематизация, закрепление и расширение полученных знаний,
приобретение умений и навыков в процессе самостоятельного решения задач в
области экономики, организац ...
Экономическое обоснование ремонта механосборочного цеха
В настоящее время актуальность разработки технико-экономического
обоснования приобретает все большую необходимость. Сейчас, например, когда
электроносители постоянно дорожают, многие предприятии задумываются об
организации автономного обеспечения себя электрической энергией. ...